Aktualizacja październik 2020: Artykuł, który znajdziesz poniżej, to case study rekrutacji prowadzonych w Poczcie Polskiej S.A. – możesz dowiedzieć się z niego, bez jakich elementów nie byłoby możliwe skuteczne zarządzanie tysiącami rekrutacji, jakie prowadzi Spółka w skali każdego roku. Choć tekst ma kilka lat – jego aktualność się nie zmienia. Jednym z niezbędnych elementów jest bowiem wyznaczenie rekrutacjom drogowskazu, czyli określenie mierników efektywności projektu rekrutacyjnego.
Jak dobrać dobre wskaźniki w sytuacji, gdy charakterystyka projektów rekrutacyjnych jest bardzo różna i nie wszystkie mierniki w jednakowy sposób oddają skuteczność zakończonej rekrutacji?
Jeżeli szukasz kompleksowej wiedzy dotyczącej wskaźników w rekrutacji, koniecznie przeczytaj nasz materiał, w którym zebraliśmy i dokładnie opisaliśmy 17 najważniejszych KPI w rekrutacji. To taka „ściąga” dla każdego rekrutera. A teraz zapraszamy Cię do lektury, przygotowanej przez Justynę Siwek, Kierownika Działu Rekrutacji i Badań Kompetencyjnych Poczty Polskiej S.A.
Różnorodność stanowisk to różne potrzeby i wskaźniki efektywności rekrutacji
Rekrutacje w Poczcie Polskiej są bardzo różnorodne, tak jak różnorodne są stanowiska występujące w organizacji: od listonosza do dyrektora zarządzającego. Aby móc lepiej zarządzać procesami podzieliliśmy je na 3 rodzaje:
- wykonawcze
- administracyjno – kierownicze
- top-menedżerskie.
Każda z tych grup charakteryzuje się innymi oczekiwanymi wskaźnikami efektywności.
1. Czas prowadzenia rekrutacji
Dla każdego rodzaju rekrutacji rozpisaliśmy proces i przyjęliśmy za optymalne inne wskaźniki czasu. W przypadku stanowisk wykonawczych presja czasu jest największa, ponieważ są to najliczniejsze rekrutacje i obejmują stanowiska takie jak: listonosze, kierowcy, pracownicy obsługi klienta, pracownicy sortowni. Takich rekrutacji mieliśmy w 2014 roku bardzo dużo, bo ponad 11 tysięcy. Ich niewątpliwą zaletą jest jednak ich powtarzalność i możliwość wystandaryzowania zarówno ogłoszeń o pracę, profili, jak i metod oceny kompetencji kandydatów.
Z punktu widzenia klienta wewnętrznego przy tego rodzaju rekrutacji ważny jest czas pozyskania pracownika. Jest on u nas liczony od momentu zgłoszenia zapotrzebowania na rekrutację do dnia zatrudnienia kandydata.
Oprócz czasu całego procesu, w celu stałego i dokładnego monitoringu procesu mierzymy także czasy poszczególnych podprocesów: weryfikacji kontrolingowej, rekrutacji, obsługi kadrowej. Dzięki temu możemy ocenić, które elementy procesu wydłużają się lub skracają, mając wpływ na końcowy rezultat. Ważna jest tutaj chociażby sprawność w zamieszczaniu ogłoszeń rekrutacyjnych. Zakładamy np. że na drodze do skrócenia czasu całej rekrutacji w 80% przypadków ogłoszenie powinno ukazać się w tym samym dniu, w którym rekruter otrzymuje zlecenie rekrutacji. Właśnie dzięki wprowadzeniu do projektów takiego wystandaryzowanego procesu (w 2013 roku) w ciągu kolejnych 6 miesięcy skróciliśmy średni czas pozyskania pracownika o 10 dni.
W przypadku stanowisk specjalistycznych i menedżerskich średniego i wyższego szczebla proces wygląda nieco inaczej. Tu czas rekrutacji jest odpowiednio dłuższy (na przygotowanie ogłoszenia jest 7 dni), odpowiednio dłuższy jest też czas na ocenę kompetencji kandydatów, która w przypadku stanowisk menedżerskich często realizowana jest metodą Assessment Center. Zamiast standardowych wymagań i ogłoszeń zakładamy potrzebę kontraktowania rekrutacji i weryfikacji wymagań, jakie stawiamy kandydatom.
Nacisk na zmiany w naszej Spółce powoduje, iż opisy stanowisk muszą być na bieżąco weryfikowane. To co zostało opisane wczoraj, może nie pasować już do rekrutacji pracownika jutra.
2. Satysfakcja klienta wewnętrznego z przebiegu rekrutacji
Kolejne mierniki procesu dotyczą jego aspektów jakościowych. Na bieżąco ankietowo sprawdzamy satysfakcję klientów wewnętrznych, którzy byli odbiorcami naszych usług. Dane wewnętrzne pokazują, że Klient, który jest poinformowany o statusie rekrutacji i otrzymuje obiektywne dane o jej przebiegu, jest zadowolony z usługi, nawet jeśli rekrutacja trwa dłużej niż zakładano.
3. Poziom retencji wśród nowych pracowników
Kolejnym miernikiem, który wprowadziliśmy dla wszystkich procesów rekrutacji (w 2015 roku) jest czas utrzymania się zatrudnionego pracownika w firmie. Zakładane przez nas czasy są zróżnicowane, w zależności od stanowiska, natomiast ustalając je kierowaliśmy się benchmarkami rynkowymi np., jeśli dostawcy zewnętrzni w przypadku wysokich stanowisk menedżerskich dają gwarancję 12 miesięcy, my również zakładamy, że zrekrutowani przez nas menedżerowie powinni być w 95% przypadków pozytywnie ocenieni po roku pracy.
Trzy główne mierniki opisane przez nas powyżej, czyli: czas trwania procesu, satysfakcja klienta wewnętrznego i poziom retencji nowych pracowników, to te które monitorujemy stałe. Oprócz nich posiadamy szereg innych wskaźników, które analizujemy w zależności od potrzeb. Raz w roku analizujemy efektywność źródeł pozyskiwania kandydatów, aby podjąć decyzje o zakupach pakietów ogłoszeń na portalach rekrutacyjnych. Regularnie dokonujemy też pogłębionej analizy wszystkich przedłużających się procesów rekrutacyjnych, aby ustalić tego przyczyny i zaplanować zmiany. Wskaźnik mówiący o liczbie pozyskanych aplikacji traktujemy natomiast jako wskaźnik pomocniczy, pokazujący nam sytuację rynku pracy w danym regionie i w danej branży.
Efektywne zarządzanie procesami rekrutacyjnymi, szczególnie przy dużym zapotrzebowaniu na nowych pracowników jest nie lada wyzwaniem. Aby zapanować nad wszystkimi procesami i jednocześnie dbać o ich efektywność niezbędne są: odpowiednio opisane procedury działania, dobrze dobrane narzędzia wspierające codzienną pracę, a także stałe monitorowanie kluczowych wskaźników. Dzięki tym 3 elementom dowożenie tak dużej liczby procesów rekrutacyjnych przez zespół HR w Poczcie Polskiej jest nie tylko możliwe, ale również efektywne i skuteczne.
